Ресурсы руководства

Две роли руководителя в конфликте

Если бы научиться разрешать конфликты, то
это позволило бы снизить себестоимость автомобиля
больше, чем за 25 лет технических нововведений.

Генри Форд (младший)

Почти каждый руководитель сталкивался со всевозможными конфликтами, в которых ему приходилось не только выступать как одному из участников, но и быть в роли третьей стороны, разрешающей возникший спор. Как же надо действовать в таких ситуациях, как управлять конфликтом?

Успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми, которые в нем задействованы. В идеале эти отношения гармоничны, в реальности – неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникают разногласия. И главное, уметь устранять эти разногласия.

Природа конфликта и его виды

Прежде всего, в основе конфликта лежат противоречия, столкновение позиций, различие интересов, ценностных представлений и пр. Когда эти противоречия нарушают нормальное взаимодействие, наносят ущерб сторонам, возникает конфликтная ситуация. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Как утверждает Н.В. Гришина в своей книге «Психология конфликта»: «Значимость затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с конфликтной ситуацией приобретает для ее участников эмоциональную окраску и эмоционально ими переживается» (Питер. 2007).
Конфликтное поведение участников может зависеть от того, как они видят сложившуюся ситуацию. В этом видении собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента, предмет конфликта и условия его протекания.
Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явлением. Современная точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и конструктивные конфликты. Например, если в основе конфликта руководителей лежат разногласия по поводу стратегии развития бизнеса, то при эффективном его разрешении и устранении противоречий у организации есть возможность выйти на более высокий уровень функционирования, что будет способствовать ее развитию и процветанию. Такой конфликт с полной уверенностью можно назвать конструктивным. Если в основе сугубо личное – амбиции, тогда это деструктивный конфликт. В основе деструктивных конфликтов часто лежат причины субъективного характера, например личностное неприятие, утаивание информации, нетерпимость к критике, несправедливая оценка и пр.

Причины конфликтов

Распространенные причины конфликтов:
Организационные:
• Ограниченность ресурсов (качество, количество).
• Взаимозависимость заданий.
• Различия в целях.
• Отсутствие четких регламентов и инструкций.
• Отсутствие отрегулированных правил взаимодействия.
• Новый этап в развитии организации, структурной единицы.

Личностные:
• Различия в представлениях и ценностях.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте.
• Неудовлетворительные коммуникации.
• Личностное неприятие.
• Утаивание информации.
• Нетерпимость к критике.
• Несправедливая оценка.

Помимо явного конфликта существуют его скрытые формы, то есть когда он не проявляется в практических действиях участников. Например, персонал постоянно наблюдает конфликт двух руководителей. Враждебность может быть в форме взаимных негативных высказываний в отсутствие друг друга, в замечаниях о неправильных действиях, в несогласии работать над одной задачей и двигаться в одном направлении. Персонал компании постепенно вовлекается в этот процесс. Что же получается? Конечно, снижение эффективности и производительности труда. Вам это нужно? Думаю, нет.

Как разрешить конфликт?

Какой бы конфликт ни был, руководителю не следует оставлять его без внимания. Под вниманием подразумеваются шаги по ослаблению и разрешению конфликта. При этом стратегия отчасти обусловлена ролью руководителя в конфликте: внутри – как участник или вовне – как третейский судья.

Руководитель-участник

Стоп конфликтному взаимодействию!
Первоочередное условие разрешения любого конфликта – прекращение конфликтного взаимодействия. До тех пор пока одна из сторон либо обе стороны предпринимают действия по укреплению своей позиции или попытки по ослаблению позиции оппонента, речь о разрешении идти не может.
Одновременно не мешало бы справиться с негативом, который, как правило, присутствует у оппонентов конфликта. Важно перестать видеть друг в друге врагов и противников. Обратите внимание, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща. Этому может способствовать критический анализ собственной позиции и действий, понимание интересов и позиции другого. Хочется отметить, что понимание не равняется принятию и оправданию. А объективное видение конфликтной ситуации является залогом успеха. Надо попытаться выделить конструктивное начало в поведении и позиции оппонента, ведь практика показывает, что нет абсолютно плохих людей и позиций – так же, как и абсолютно хороших. Во всем есть свои плюсы и минусы.
Нужно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Как только вы начнете справляться со своим негативом, вовлеките и оппонента в этот процесс. Среди приемов выделяются такие, как:
• положительная оценка некоторых действий оппонента;
• готовность идти на сближение позиций;
• обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента (если таковая имеется);
• собственное уравновешенное поведение.

Зри в корень
При разрешении конфликта важно узреть суть проблемы, в чем заключается противоречие сторон конфликта, что является предметом конфликта, то есть уяснить его причины. Случается, что конфликты возникают в результате нескольких причин, но при этом только одна-две будут доминирующими.
Также необходимо определить цели и интересы свои и оппонента, какие потребности не удовлетворены. Оценить возможности оппонентов по овладению причиной конфликта. Порой одному из оппонентов лучше отказаться от намерений, потому как цель недостижима. На этом этапе большую роль играют степень готовности и желание оппонентов уладить конфликт. И только потом надо принимать решение, как справиться с противоречиями (с привлечением третьих лиц или без таковых).

Стол переговоров
Здесь важно объективное обсуждение проблемы, совместное выяснение сути конфликта. Умение сторон видеть главное способствует успешному разрешению конфликта.
Под успешным разрешением конфликта понимается прогнозирование, выбор поведенческой стратегии. Надо определить соответствующие своим интересам способы разрешения конфликта. Вариантов немного: наиболее благоприятный, наименее благоприятный, наиболее реальное развитие событий и что будет, если просто прекратить активные действия в конфликте.
Кеннет У. Томас и Ральф Х. Килманн в 1972 году разработали модель, описывающую пять возможных стратегий разрешения конфликта (Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982):
• Соперничество (конкуренция).
• Компромисс.
• Сотрудничество.
• Уход.
• Приспособление.
Рассмотрим каждую стратегию подробно, взвешивая все за и против ее использования.
Соперничество. Заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.
По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению собственных интересов. Определяется тем, что одна сторона сильно заинтересована в собственных результатах, но враждебна по отношению к другой; ее запросы высоки и не снижаются; готовность другой стороны к уступкам оценивается как высокая; отсутствует удовлетворяющее обе стороны решение. Поведение человека, придерживающегося этого стиля, коротко можно описать так: или все по-моему, или совсем ничего.

Уместно, если:
– критическая ситуация;
– ваша правота значит для вас больше, чем развитие отношений;
– вы заведомо имеете более сильные позиции, чем ваш оппонент;
– окружающим безразлично, чем это кончится, так как дело не очень серьезное.

Неуместно, если:
– попытки сотрудничества не предпринимались;
– важно участие других и сохранение отношений;
– слишком часто применяется;
– в результате этого оппоненты потеряют лицо, утратят уважение к себе.

Сотрудничество. Поиск решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Сотрудничество заключается в проникновении в корень разногласий, прояснении потребностей, стоящих за желаниями другой стороны, и выяснении, в чем имеющиеся разногласия компенсируют друг друга. Важна уверенность в способности найти взаимоприемлемое решение и в том, что оппонент беспокоится об интересах другой стороны.
Наиболее трудный и вместе с тем эффективный из всех стилей, потому что оппоненты находят взаимоприемлемое решение, которое превращает их в партнеров.
Вот слова руководителя, который использует стратегию сотрудничества: «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему», «Давайте посмотрим, как мы можем достичь того, чего хотим», «Я предпочитаю это… а вы?».

Уместно, если:
– проблема так же важна, как и отношения;
– необходим творческий выход из ситуации;
– есть время и энергия на обсуждение;
– есть надежда удовлетворить все требования;
– важно участие и сотрудничество.

Неуместно, если:
– недостаточно времени;
– проблема маловажная;
– ситуация перегружена разбирательствами;
– стремления другой стороны неоправданны.

Компромисс. Понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Поиск средних решений. Суть компромисса в том, что одна из сторон или обе стороны, пытаясь урегулировать разногласия, идут на уступки. В этом смысле компромисс несколько напоминает сотрудничество, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.
Стратегия работает, когда у обеих сторон одна и та же цель и есть понимание того, что одновременно они не могут ее достичь. Например, одна должность, желание занять одно помещение. Акцент в этой стратегии ставится на решении, с которым каждый может согласиться.
Позиция человека, использующего этот стиль: «Я уступлю немного, если и вы тоже готовы уступить».

Уместно, если:
– участие других важно, но времени недостаточно;
– хоть какое-то решение предпочтительнее полного застоя;
– попытки сотрудничества могут быть расценены как соперничество и напор.

Неуместно, если:
– творческий выход из положения совершенно необходим;
– последствия компромисса для вас неприемлемы.
Уход. Определяется неуверенностью человека в своих возможностях победы. Руководитель думает о возможных потерях в случае неудачного развития конфликта.
Применяется в тех ситуациях, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон, или проблема не столь важна для сторон, или у сторон нет нужды отстаивать свои права, или же они просто не желают тратить на это время и силы.
Стратегия эффективна в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет основания для продолжения контактов, или же стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.
Слова человека, использующего эту стратегию: «Конфликт? Что за конфликт?»

Уместно, если:
– проблема маловажная;
– дальнейшее развитие отношений маловажно;
– времени недостаточно;
– решения необязательны;
– вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия вашего оппонента.

Неуместно, если:
– и дело, и развитие отношений важны;
– применяется по привычке по отношению к большинству проблем;
– результатом может стать неприятный осадок и отрицательные эмоции;
– в ситуации важно продуманное, организованное столкновение лицом к лицу.

Приспособление. Сглаживание разногласий даже в ущерб своим интересам. Специалисты считают, что иногда это единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения ну’жды другого человека могут оказаться более жизненно важными или его переживания – более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Но это не то же самое, что отказаться от своих интересов. Просто одна сторона на время забывает о своих интересах с тем, чтобы в более подходящее время или место вернуться к ним и реализовать за счет встречных уступок со стороны оппонента или каким-либо иным образом. Позиция такого руководителя: «Все, что вы хотите».

Уместно, если:
– дело вас практически не трогает;
– вы бессильны и не хотите предотвращать действий вашего оппонента.

Неуместно, если:
– в результате вы затаите ненависть;
– этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (результатом может стать депрессия и потеря уважения к себе).

Руководитель-посредник

Изложенное выше, безусловно, будет полезной информацией и для руководителя, который находится вне конфликта. Ведь руководителю важен психологический климат в коллективе. И он вряд ли останется лишь сторонним наблюдателем при разгорающемся конфликте.
Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Его роль в разрешении конфликта определяется конфликтной ситуацией. Два самых распространенных подхода – это руководитель-посредник и руководитель-арбитр.

Модель посредника оптимальна в ситуациях:
– равенство статусов и положения участников;
– длительные неприязненные, сложные взаимоотношения сторон;
– наличие у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
– цель – консенсус и благоприятная атмосфера.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях:
– быстро обостряющийся конфликт;
– одна из сторон явно неправа;
– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, кризис);
– нет времени на детальное разбирательство;
– конфликт кратковременный и незначительный.
На этапе анализа ситуации руководителю следует получить и объективно оценить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, об их отношениях, отстаиваемых целях. Информация собирается в беседе с каждым из участников конфликта, при этом надо, чтобы руководитель уже на данном этапе работал на снижение негатива оппонентов друг к другу.
Исходя из полученной информации он выбирает оптимальную стратегию для разрешения спора из пяти предложенных Томасом и Килманном и садится вместе с участниками конфликта за стол переговоров.

Итак, ситуаций, когда могут возникнуть разногласия, не избежать. И очень важно научиться управлять конфликтом как изнутри, так и извне. Давайте слушать и слышать, разделять личность и проблему, осознавать чувства и контролировать их, анализировать ситуацию и не забывать про интересы обеих сторон.